Selecteer een pagina

sep 9, 2023 | Blogs

Recensie: How big things get done – Bert Flyvbjerg & Dan Gardner

René

René

Tags:

In 2016 kocht ik met mijn vrouw een bouwval tegen het centrum van Culemborg, voor een prikkie. Een oude boerderij van zo’n 300 vierkante meter met een inhoud van 1100 kuub. Het hele huis was in een verwaarloosde toestand. Houtworm door het hele gebouw. Een deel van het huis waar niemand in dertig jaar was geweest, en zeker het schuurdeel was er beroerd aan toe. Het regende op plekken naar binnen en de buitenmuur begon te wijken door een probleem in de constructie. Nadat we een paar aanpassingen hadden gemaakt om tot een leefbare situatie te komen trokken we er na drie maanden in met de hoop dat het na twee jaar toch wel af zou moeten zijn. 7,5 jaar later zijn we wel al een behoorlijk eind, maar is het einde nog niet in zicht.

Wat enigszins frustrerend is in zo’n proces is om te zien dat er om je heen soms vanuit het niets binnen no-time een heel huis wordt neergezet. Sterker nog dat gevoel bekroop me helemaal toen ik de Empire State Building in New York bezocht en erachter kwam dat dit in een luttele 1 jaar en 45 dagen is neergezet. Hoe dan?

Dat bleef voor mij een onbeantwoorde vraag tot ik het toevallig tegenkwam in een boek dat ik las over de vraag waarom sommige projecten slagen, maar ook waarom andere projecten desastreus verlopen  – en dat dit eigenlijk de norm is.

“Over budget, over time, under benefits, over and over again”

Bent Flyvbjerg is een Deense onderzoeker en vooraanstaand expert op het vlak van megaprojectmanagement. Samen met Dan Gardner van New York Times schreef hij het boek How Big Things Get Done . Een boek dat volgens de auteurs niet alleen bruikbaar is voor megaprojecten maar ook voor eenvoudige projecten als keukenverbouwingen, of renovaties van bouwvallen.

Flyvjbjerg begon als een van de eerste onderzoekers aan een database naar projectkosten: hoeveel was er begroot, hoeveel moest het opleveren, wanneer had het klaar moeten zijn, en hoe pakte dat uit in de praktijk? Zijn conclusies waren uiteindelijk overzichtelijk. In een typisch project worden de kosten onderschat en de opbrengsten overschat. Een groot project levert dus vaak minder op dan verwacht en kost meer. De cijfers zijn behoorlijk dramatisch: Slechts 0,5% van alle projecten wordt binnen budget, binnen de tijd afgerond en levert op wat ervan verwacht wordt. 8,5% op tijd en binnen budget en nog niet de helft alleen binnen budget

Uit ‘How Big Things Get Done’

Een volgende fout die we maken is dat we niet alleen van alles onder- en overschatten. We onderschatten ook hoe dramatisch projecten uit de hand kunnen lopen, als het eenmaal misloopt. Onze natuurlijke neiging is om te denken dat als er een overschrijding van het budget of de tijd is dat dan ongeveer in de buurt zal blijven van wat we begroot hebben. Of zoals Flyvbjerg het stelt: we verwachten dat de kosten binnen een normaalverdeling zullen vallen, zoals bijvoorbeeld de lengte van mensen verdeeld is. Er is een gemiddelde hoogte en de langste persoon is niet meer dan 1,6 keer groter dan de gemiddelde persoon. Dus als er een kind geboren wordt dan weet je dat er geen risico bestaat dat die ooit zeventien meter groot zal worden.

Maar waar Flyvbjerg achterkwam is dat projectkosten vaak fat-tailed zijn. Dat betekent dat als projecten uit de hand lopen, ze behoorlijk uit de hand kunnen lopen. De bouw van de kernreactors loopt het risico om vijf keer duurder uit te pakken, zonder dat het een cent heeft opgeleverd. Als het mis gaat, dan gaat het goed mis. Kleine probleempjes of veranderingen stapelen op. In complexe systemen gebeurt dit zo vaak dat het ‘normale ongelukken’ genoemd kunnen worden.

Maar er zijn natuurlijk ook megaprojecten die desondanks wel binnen budget, binnen de tijd en de gewenste voordelen opleveren. Valt daar iets van te leren? 

Het korte antwoord is ja. 

Het iets langere antwoord is: een opstapeling van problemen kan voorkomen worden door de uitvoertijd zo kort mogelijk te maken, zodat de omstandigheden niet de kans krijgen om te veranderen. En om die snelheid voor elkaar te krijgen is een grondige planning vereist.

Think slow, act fast

Terug naar het voorbeeld van de Empire State Building. Toen eenmaal besloten was om het, voor die tijd, hoogste gebouw ter wereld te bouwen resteerden er nog 18 maanden tot de geplande opening op 1 mei, 1931. De architect William Lamb dacht allereerst zijn ontwerp uit vanuit een praktisch perspectief, waarbij hij rekening hield met de locatie, de constructie en de snelheid waarmee het gebouwd moest worden. Geen enkel detail werd gerealiseerd zonder dat bouwers en experts het geanalyseerd hadden, en rekening werd gehouden met iedere mogelijke vertraging. Voor het bouwproces begon was precies uitgerekend hoeveel steen, hoeveel stalen balken en andere materialen er nodig waren. Het gebouw was al klaar voor het gebouwd werd – op papier.

Flyvbjerg schrijft:

Goed plannen draait niet om de details, maar om verkennen, verzinnen, analyseren, uitproberen, testen en doorontwikkelen. Langzaam… is het gevolg van een zorgvuldige planning, niet het doel ervan. Zorgvuldigheid draait om de omvattendheid en de diepgang van de vragen die gesteld worden, en de verbeeldingskracht en de doordachtheid van de antwoorden die daarop komen. Let er hier op dat ik ‘vragen’ voor ‘antwoorden’ heb gezet. Het is overduidelijk dat vragen voor antwoorden komen. Oftewel, dat zou het moeten zijn. Maar dat is het helaas niet. Projecten starten regelmatig met antwoorden, en niet met vragen. (p.46, mijn vertaling)

Kortom: Plannen is doen. Iets uitproberen, kijken of het werkt, en iets anders doen als dit nodig blijkt. Het liefst doe je dit natuurlijk in de vorm van testversies. Kijken of iets werkt aan de hand van een minimaal haalbaar product. Mocht dat niet wenselijk zijn dan kan er een maximaal virtueel product gemaakt worden. Zo werkt de digitale filmmaker Pixar met in een aantal iteraties aan het concept van een film:

  1. Eerst wordt een overzicht van het verhaal van zo’n 12 pagina’s aangeboden aan werknemers van het bedrijf en volgen er feedbackrondes.
  2. Daarna wordt het script uitgewerkt in 120 pagina’s en volgen er weer feedbackrondes. 
  3. Hierna worden er storyboards gemaakt en werkt een klein van team van zo’n 5-8 mensen aan een hele eenvoudige versie van de hele film. Dit wordt getoond aan werknemers van Pixar en anderen. Zij bieden weer feedback. Een groot deel van het script wordt dan weer aangepast, en er worden nieuwe opnames gemaakt.

Dit proces van script tot film herhaalt zich wel acht keer. 

Hoewel deze aanpak in absolute termen wellicht duur is, is het dat in relatieve termen niet. Als er tijdens de opnamefase met dure acteurs, en een team van 200 mensen nog veel fundamentele wijzigingen gemaakt moet worden aan een film nemen de kosten natuurlijk astronomisch toe. Door goedkoop en grondig te prototypen voorkom je deze escalatie van kosten.

De verleiding van ‘op maat’ 

Een andere grote risicofactor in veel projecten is de gedachte dat nieuwer beter is, en dat onze neiging is om te onderwaarderen wat er al is. In het boek staan veel voorbeelden genoemd van projecten die uit de hand lopen juist vanwege hun unieke karakter. 

Zoals ik al eerder schreef is van alle projecten rondom energievoorziening de bouw van een kernreactor het meest riskante waarbij een overschrijding van meer dan twee keer het budget, en het 65% langer duurt dan gepland, het gemiddelde is. Maar er bestaat ook een behoorlijk risico dat een kernreactor wel 5x duurder uitpakt dan begroot.

Dat kernreactoren een risico vormen is niet gek. De auteurs leggen uit dat elke kernreactor uniek is, en bestaat uit unieke niet-standaard onderdelen die je niet zomaar kan kopen. Een land heeft vaak ook weinig ervaring met het bouwen van zo’n reactor, ook aangezien het lang duurt – zo’n tien tot twintig jaar – om er een te bouwen. En daarnaast is er ook een financiële druk. Een reactor levert pas geld op als het helemaal af is. 

Het advies van de auteurs om risico’s te beheersen is dan ook om allereerst te denken in termen van modulariteit zoals LEGO-blokken, of ‘fractals’.  Kan een groot project worden opgebouwd uit herhalende eenheden? De Empire State Building is een voorbeeld van een project dat wel herhalend is opgebouwd. Het ziet er dan wel uit als een groot uniek gebouw, in de kern is iedere verdieping constructief beschouwd vrijwel identiek. Dit zorgde ervoor dat de bouwers iedere verdieping konden leren van de vorige verdiepingen. Zo ging het tempo omhoog waarin iedere verdieping gebouwd kon worden van 3 verdiepingen per week aan het begin van de bouw tot meer dan 5 verdiepingen per week aan het einde van de bouw. 

Los van dat modulariteit ervoor zorgt dat de kosten en de risico’s omlaag gaan, creëer je ‘schaalvrije schaalbaarheid’. Het is makkelijk om een project op- of af te schalen afhankelijk van de eventuele veranderende wens.

Als dat niet kan, maar in algemene zin ook, adviseren de auteurs om zo vroeg mogelijk een ‘bouwmeester’ aan te trekken. Iemand die veel  domeinkennis heeft binnen een project en veel van die projecten succesvol heeft afgerond. En omring deze bouwmeester met een sterk team.

Maar hoeveel gaat het kosten, en hoe lang gaat het duren?

Natuurlijk kan de gedachte dat projecten uit de hand lopen, van de bouw van een kernreactor tot de bouw van een keuken, nogal ontmoedigend zijn. Hoe kan je rekening houden met de onbekende onbekenden? Als er door de overheid belastinggeld verbrast wordt aan uit de hand gelopen ICT-projecten is dat een ding, het is wat anders als het je eigen zuurverdiende centen zijn die verbrand worden in de projecthel. 

Ook hiervoor biedt Flyvbjerg tips. Die keuken in de voorkamer, of die renovatieboerderij in Culemborg, lijken allemaal unieke projecten, en dat is in zekere zin ook zo. Maar dergelijke projecten zijn toch al eerder gedaan. Waar Flyvbjerg achterkwam is dat de kosten van ‘unieke’ projecten goed te voorspellen zijn door het te plaatsen in een referentieklasse en dan rond te vragen hoeveel tijd en geld andere mensen kwijt waren. Omdat veel mensen te maken hebben met een long tail zitten daar de ongewisse factoren ook in verwerkt. ‘Keukenverbouwing’ is ondanks de uniciteit van jouw project toch een goede klasse om het in te plaatsen, en als je genoeg mensen ondervraagt kun je goed voorspellen wat je te wachten staat.

Zo hoorde ik dat de meeste mensen die een boerderij renoveren zo ongeveer tussen de negen en de tien jaar bezig zijn, en dat lijkt voor ons ook een goede inschatting te zijn. 

De vraag is natuurlijk wel, als je het van tevoren had geweten, had je het dan gedaan? En uiteraard gaat dit ook op voor grotere projecten. Grote projecten uit de overheid worden vaak als uniek neergezet, de kosten worden onderschat om ook politiek beschouwd de handen op elkaar te krijgen; de echte rekening volgt pas achteraf. De politiek zou wat Flyvbjerg betreft ook veel meer met referentieklassen kunnen werken, niet op hoeveel is die verbreding van die autoweg begroot, maar hoeveel hebben dit type projecten in de afgelopen jaren gekost? En vinden we het dan nog steeds een goed idee?

Of je vanuit politiek perspectief ook echt veel kan met het hyperrealistische perspectief van Flyvbjerg, blijft een onderbelichte kwestie in het boek, en wellicht het enige minpuntje in een verder rijk en leerzaam boek dat iedere projectleider gelezen zou moeten hebben. 

René

René

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

En blijf op de hoogte bij de nieuwste posts en andere aanbiedingen.

Dank voor uw inschrijving!